宋志平董事会制度促使央企治理结构转变_[新闻new]

宋志平：董事会制度促使央企治理结构转变

由吉林大学中国国有经济研究中心、中国恒天集团有限公司及《国企》杂志社共同主办的“2010中国国有经济发展论坛”于2010年10月23日—24日在北京举行。以下是中国建材集团董事长宋志平的演讲内容。

宋志平：尊敬的各位领导、各位嘉宾，去年我是在这儿演讲过，当时讲的是央企在大企业、参与国际竞争方面所发挥的作用，以那样的一个话题来讲。今天我想跟大家演讲的一个话题是什么呢？是想从一个央企的微观治理和管理的角度上看，央企这几年发生了什么样的变化。

说到央企，社会上有不少的说法，认为央企有垄断，央企现在在国进民退。实际上刚才几位专家和领导都讲到了，看看央企这些年的变化，作为一个央企的参与者，我个人感觉到其实最大的问题，是央企这些年通过改制、改革央企本身的进步，央企从管理层面、治理层面先进了。我觉得这是最主要的，所以我今天就想就这个方面跟大家汇报一下我个人的体会。

央企有三类，一类就是刚才讲的，关于国计民生的，像石化、电力、航空、通讯等等这些。第二类是关系国计民生，但同时又充分开放的市场，比如像我在的这两个企业，一个是中国建材，一个是国药集团，这两个行业去看，既关系国计民生，没有水，什么都做不成，医药也是，没有药肯定是不行的。但同时这样的行业又有高度开放的市场。在这样的行业里面，央企的责任是什么？央企的责任应该是影响力和带动力，国家用一定的资本金投入吸引更多的社会资金进行良性快速的发展，在行业中发挥影响力和带动力，同时全球的国际化进程带动中国的国际化进程。这应该是在这类行业里面央企的责任。

第三类就是普通制造业和一般服务业，这里最主要的是靠创新、靠品牌来推动这个产业的进步。

央企应该是这么三类，刚才我讲了，像我这两个行业都是属于既关系国计民生，又充分竞争，在这样的领域里我们怎么做好他？中国建材8年以前只有20多亿的销售收入，今年能够做到1200亿的销售收入，稍不留心就进入500强。我原来的计划，2015年进入到500强，发展是非常快的。

国药集团是我去年6月份去的，大家知道最近国药进行了四合一的有机重组，同时国药也从香港上了市，从去年的400亿，今年估计能到900亿，明年能超过1000亿的规模。

去看这些企业的成长，当然不是规模的成长，像中国建材在过去的几年里，每一年都是A级的业绩。取得这样的成绩我想有这么几点：第一要有规范化的治理，第二就是要有一个清晰的战略和发展模式，第三就是要有一个好的发展机制，第四要有一套管控的模式，第五就是社会责任。

第一，规范的治理。规范治理我要讲到央企的董事会试点，董事会对央企的治理是个好东西。因为独立的董事会的产生，是过去我们的行政干预得到的。因为过去国有企业一个很大的问题，不管是中央部委还是在地方政府，行政干预是很大的，如何把决策的权利交给独立的董事会，这是一个本质上的事情。所以国资委从这个地方入手，也是从企业最核心的地方入手，探讨以外部董事为多数、为主体恩的独立董事会进行管理。我觉得这样，把决策权利交给董事会，这对于企业来讲是非常重要的。像中国建材、中国国药，这两家公司他们的董事会组成里面，一半数以上是独立董事，外部董事。

你看西方，西方很多大的公司，包括民营企业，包括纯民营企业，他们很多公司的董事会几乎没有所有者，几乎没有股东的代表，都是请了一帮专家名流来帮着他们和公司做决策，来打理这些资产。我想，规范的治理在我们这两家集团的发展过程中起了很大的作用。

第二，清晰的战略和发展方式。像建材这个行业大家都知道，一方面有刚性需求，比如说现在要调整结构，搞新产业，都需要建筑材料，尤其是水泥。但同时又有高度的依赖资源、能源，对环境负荷有很大的影响。在这样的行业里面发展，就应该有一个清晰的战略，你怎么发展。所以中国建材在水泥和玻璃这样的传统行业里面，就主张结构调整、联合重组和节能减排，用这种方式进行发展。中国建材在这样的行业里面，几乎没有建设新的工业企业，完全联合重组和结构调整，打造中国巨大的水泥和玻璃企业板块，形成了现在中国建材的主体。另一方面，大力推进、大力发展新兴建材、新能源材料，用这些方式来推动我们企业的发展。不是简单的增量，而是存量的提升，用技术升级提高企业的附加值。用这种方式，追求价值的提升。这是中国建材的战略指导思路。

从发展方式上来讲，我刚才讲了，像我们这几家企业不可能指望国家给我资本金，但是靠自我积累和滚动，也发展不了这么快。所以，我们主张资本运营，联合重组加集成创新。通过市场的融资、上市和权益性融资，来增加我们的资本金。中国建材既有的资本金100亿左右，我们控制了少数股东的权益，这种权益性的资本金是200多亿，将近300亿，用100亿控制300亿，用300亿控制1200亿总资产，达到以小博大的结果。中国建材净资产的回报率，去年是19.5%，很多人觉得这个很高，给我100块钱我创造了接近20块钱的收入。

央企的几个任务，第一个就是保值增值，第二个是在行业里面起到有影响力、带动力，促进行业的结构调整和技术进步，第三个就是带领中国企业参与国际竞争，我想这就是我们的主要目标。看中国建材的这种发展方式，就确保了不光快速发展，而且资本收益率也非常高。拿出几个个体的企业，有没有说所有者权益项下的净资产回报率是19.5%？我想不多。这个也是我们的一个特点。

再加上企业联合重组，最后技术从什么地方来？一个企业最重要的就是核心专长。核心专长从什么地方来？大家说从自主创新中来。自主创新里面有原始的创新、集成的创新和消化引进的再创新。我比较主张的是集成创新，30年前比较主张消化引进创新，现在集成创新更适合于像中国建材、中国医药这样的行业。

第三，关于机制。机制对企业来讲是基础性的，中国建材这样一个充分竞争领域的企业，他的机制是什么？大家探讨了，说国有的、民营的到底区分在什么地方？有一些非常赞成民营企业的人到底他们歌颂的是什么？他们讲的是什么东西？我觉得其实是机制。过去国有企业的机制不健全，但是今天央企的机制在改革，在进步。

中国建材做的什么样的机制？四个字，叫做“央企市场”，我们是中央企业，但是我们市场化运营。市场化运营还有什么核心？三点，第一点就是央企控股的，不一定要千篇一律百分之百的、青一色的拥有；第二就是规范的治理；第三就是职业经理人。

最近我们刚刚集团聘请了一个总会计师，由中组部、国资委在全球招聘。昨天我一看，非常高兴。而让我高兴的是，我找不到这些人，用全球的视野招聘，从几百人里筛选一百人，从一百人再二次筛选来招聘。我们从市场找到了有职业操守、有职业化能力，这样的人同时我们也给职业化的待遇。不然，我们央企里面收入高总是被社会所垢病。在美国就没有这样的问题，为什么？都是市场议价的，这就保证了我的干部和企业。南方水泥，那么大的板块，1亿吨的水泥，我的总裁就是我从社会招聘的职业经理人。

第四，管控方式。作为一个大的集团该怎么管控？其实有好多种管控的方式。这些年我探讨一个五化的管控方式，哪五化？第一个就是治理规范；第二个就是职能层级化，企业职能要清楚，总部是投资决策，二级是利润的，三级是做成本的，很经典的管理方式在央企也适用，就要这样做。第二个是公司运营专业化，足球队就是足球队不要干别的。第三个就是业务平台化，中国建材虽然是一个主业很突出的企业，但是他也分了水泥多种不同的行业，每个行业搞专业性的公司，不搞综合性的公司，只有中国建材是综合，剩下的是乒乓球、台球，你给我专业去经营。他们终身做这个企业为他们的终身事业，他们不去炒股票，他们就热衷于他们自己这个平台。第四管理数字化，过去央企、国企，我们的干部大部分从行政中来，讲话都是定量、定性的，讲形势，讲宏观，但是企业是靠数字组成的，所以对企业干部进行数字化训练。最后是文化一体化，上上下下文化要一致。

前天我刚刚在国药300多人搞一个讲座，就是国药定位、文化理念和学习组织建设。上上下下都要理解国药什么叫“关爱生命呵护健康”，到底怎么去诠释它，讲的是什么意思。不是个公共口号。所以上上下下都要建立一致的企业精神，这很重要。

第五，履行社会责任和追求绿色成长。五中全会刚刚开过，对“十二五”进行了非常好的安排，我们都在学习。刚才各位专家也讲了我们今天的形势。我是感觉到我们中国国际化进程、全球应对气候变化和工业化进程，和我们的乡镇、城镇化进程都融在一起了。说明今天是一个又要快速发展又面临巨大瓶颈和挑战的时期。不像美国，美国工业化在后工业化时代，城镇化完成了，国际化很熟悉了，就应对气候变化、低碳经济。像我们什么都要做。所以在这样的一个情况下，怎么发展我们的工业？作为中国建材来讲，就是刚才几位专家都讲到的，碳的集约化和低碳化这样的发展模式。怎么让你的发展能够低碳，怎么让你的发展方式能够集约，又能够满足我们国家经济建设的需要、企业的发展，包括人民就业，同时又能够满足全球人类共同面对的困难，就是气候变化对于我们的要挟。中国建材作为央企，始终要把社会责任和绿色成长作为我们的核心观念。

中国建材和中国医药这两家公司都是在这些方面有一些心得体会，这个企业我感觉最大的第一个就是融入了市场；第二个融入了社会的正义要求，真真正正追求正义的成长和公平的发展。这些成为央企的一个主流。

我在这儿，最后对央企的了解，我也希望大家不只是从意识的形态的方面去讲，应该近距离深入到央企，看看他们究竟在做什么，他们发生了什么样的变化，此央企非彼央企。

我的演讲结束。谢谢大家！（中国水泥网 转载请注明出处）

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