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乐视借并购高调进军北美市场贾跃亭的故事能否成真《资讯》

发布时间:2020-11-05 17:01:30 阅读: 来源:美工刀厂家

小编不由得对小米处境表示担忧,做手机,玩不过华为,还可以说人家华为是传统手机厂商,渠道基础扎实,那么乐视呢?同样作为互联网企业,同样做电视做手机,小米节节败退,而人家乐视不仅销量口碑双丰收,刚刚还达成了彩电行业最大的并购案,搅得国内电视圈颇不宁静。 小编不由得对小米处境表示担忧,做手机,玩不过华为,还可以说人家华为是传统手机厂商,渠道基础扎实,那么乐视呢?同样作为互联网企业,同样做电视做手机,小米节节败退,而人家乐视不仅销量口碑双丰收,刚刚还达成了彩电行业最大的并购案,搅得国内电视圈颇不宁静。雷布斯先森,除了换发型,还得换换思路了。

7月26日,来自中国的乐视宣布以20亿美金,全资收购美国本土最大电视厂商Vizio,消息一出,全球舆论大振,而这也被业内认为是目前为止全球电视产业史上最大规模的收购计划。诚然,一家是中国上升最快的互联网电视品牌,一家是美国市场销量排名第二的彩电品牌,看来可谓门当户对,将发生怎样的“化学反应”,让人期待。

Vizio此前的竞购方并非只有乐视一家,风传苹果、谷歌、阿里巴巴等公司也在竞购名单之内,但最终Vizio花落乐视。据贾跃亭说,乐视对Vizio的追求历时三年,如今终于冰山融化,乐视得偿所愿。乐视花了20亿美元拿下一家市场份额领先的电视厂商,同时也获得了让乐视产品及内容进入北美市场的一条坦途。

乐视的发展历程让人叹为观止,从创立到成为国内一线品牌只花了三年时间,其低价策略不断打破行业的利润底线,本就对传统电视企业造成一定冲击,如今豪掷20亿美元拿下全美销量第二的品牌Vizio,有望改变国内电视行业的竞争格局。

并购给乐视带来了什么?

首先是面子问题,这起并购有望重塑乐视行业地位。

目前贾跃亭已经为整个乐视电视制定下2017年销量突破2000万台的目标。这一数字将有望冲击全球彩电行业前三,仅次于三星和LG。份额越大意味着更大的话语权,也意味着更大的品牌价值。

据贾跃亭透露,未来乐视在彩电领域将启动双品牌战略,乐视品牌将进入美国,Vizio品牌也将进入中国市场,实现二者互补。尽管2000万台的销售目标多少有点盲目自信,但乐视确实只用了三、四年时间就成为行业排头兵,这对在行业摸爬滚打几十年的传统电视厂商而言,绝对是个不小的打击。

其次是乐视借Vizio,有望进军艰攻不破的北美市场。

北美市场是仅次于中国的第二大的电视消费市场,中国彩电市场一年出货量约5000万台,北美市场一年出货量也达4500万台。但对于中国企业而言,北美市场确是碉堡一块,即便对于全球化运营已经相对成熟的华为,美国也是一块难啃的硬骨头,传统彩电企业已经在此投入巨大却收效甚微。

TCL在2004年收购汤姆逊的时候,就成立北美分公司,但2010年才开始经营TCL自主品牌,2015年TCL品牌电视在美国市场销售突破101万台。长虹进入美国市场已经三年,现在仍处于由代工转向自主品牌的开拓阶段。去年,海信以2370万美元收购夏普墨西哥彩电工厂,同时获得夏普电视在美洲地区的品牌使用权和所有渠道资源。而海信自主品牌2014年在北美的市场份额约2%,2015年约4%,2016年,海信正式接盘夏普美洲彩电业务,海信期望借助夏普的渠道资源和品牌影响,将市场份额进一步提升至8%。

IHS的分析报告显示,乐视今年彩电销量目标600万台,除了在国内销售450万台,其余150万台瞄准像北美和印度等海外市场。通过收购北美销量排第二的Vizio,乐视将今年自有品牌的液晶电视出货量目标从600万台调升到850万台,这是相当激进的成长目标。

Vizio2015年销售量在750万台,北美市场占比17%左右,是除三星之外的第二大品牌。资料显示,截至2016年第二季度,Vizio品牌触达北美8000家渠道商的15万个货架,分发渠道渗透率高达83%;每日生产1000亿电视观看大数据,用户累计观看时间超过50亿小时。乐视收购Vizio相当于得到了一张市场资源和用户数据的通行证,就算短时间内,乐视和Vizio难以实现协同效果,但Vizio做到北美市场老二的经验和资源却是让所有电视厂商都觊觎的。

第三,乐视与Vizio的产品线和商业模式可以达成互补。

据IHS的分析报告,乐视和Vizio的液晶电视尺寸组合完全不同。Vizio已建立为更广泛终端消费者服务的供应链,有相当完整的产品阵容,电视尺寸覆盖从24英寸到80英寸;而作为中国电视市场后起之秀,乐视是从较大尺寸开始起步的,今年第一季,40英寸-43英寸、50英寸-55英寸分别占乐视出货量35%和62%,65英寸以上占3%。

作为美国第二大电视机厂商,Vizio正逐步被三星拉开距离。Vizio希望通过不同的打法,来维系自身在美国的传统强势地位。这时候借力于近几年通过“硬件+内容”的生态模式发展迅速的乐视,无疑是最经济便捷的路径。

另外,或许乐视会进一步击穿电视行业利润底线。

从2007年之后,Vizio在美国市场就开始扮演价格杀手的角色,不断用低到令人难以置信的价格提供着高质量产品,成为大屏幕电视市场的一条鲇鱼,令传统电视厂商应接不暇,这一点与乐视走过的路十分相近。Vizio的高质低价模式,在北美市场爆发出强大的竞争力,2015年Vizio的智能电视在北美市场获得18%的份额,2016年一季度市场份额跃升为21.3%。乐视则比Vizio更为激进,贾跃亭一直没把电视硬件利润放在眼里。

此前有人推算,乐视每卖一台电视平均要亏400元,但贾跃亭看中的就是大屏背后的用户价值。在未收购Vizio之前,乐视大屏单月广告营收已近5000万元,广告收入和广告主均同比增长超过5倍。而这只是大屏商业化运作的一环,内容续费价值、分众运营、购物、游戏等都是大屏商业化的重要单元。而各项数据均显示,乐视深谙此道。

在收购Vizio之后,乐视必将延续其低价策略以获得更大的保有量,同时结合Vizio互联网电视数据和乐视内容运营经验提高用户粘性,进一步争取和培养高价值用户。据乐视方面介绍,本次收购完成后,LeEco大屏生态全平台将拥有超过2800万台智能电视入口,累计播放时长超过110亿小时,高达7.3亿的月活用户数。

并购是否意味着乐视一劳永逸,坐享其成?

当然不是。北美市场仍存在很多不确定性,留给中国传统彩电企业的空间确实不多。国际大牌三星LG索尼在高端市场岿然不动,中低端市场的价格厮杀又难以为继,互联网电视也缺乏先行优势,传统彩电品牌在北美市场难有话语权。

乐视与Vizio的联姻,要实现“1+1〉2”的效果,乐视正绷紧神经准备面对北美市场的各种风险和挑战。业内分析师指出,乐视收购Vizio至少面临三大挑战:

一是乐视的内容是否适合北美市场。

“目前尚不确定乐视能否复制其在中国成功的模式(指“硬件+内容”)到北美市场,尤其在Netflix强大的线上影音市场占有率之下。”IHS的分析报告指出,乐视集成硬件和捆绑销售内容的策略,相对适合大尺寸电视。问题是,这种商业模式在北美市场能否有用,而且Vizio和乐视要在北美市场折价多少销售其大尺寸电视是一个挑战。

二是乐视与Vizio的品牌定位之间如何分工协同。

奥维云网(AVC)的分析师易贤兢说,Vizio自创立以来,一直以本土品牌、价格亲民的形象受到北美家庭欢迎,而这一策略与乐视在中国市场相仿。从目前来看,乐视的品牌和Vizio的品牌并没有存在比较明显的区隔。如果强行进行品牌的区分与定位是否会影响原有的品牌形象,造成“1+1<2”的结果?

IHS的分析报告也指出,对北美消费者而言,乐视是全新的品牌。乐视打算在美国市场上建立地位,这是否可以通过Vizio来达成,尚需验证。因为Vizio以往与沃尔玛、百思买建立了良好的合作关系,如何说服这些大型零售商接受其新的品牌战略将是关键。

三是这两家管理风格完全不同的企业,如何进行企业文化的融合。

奥维云网(AVC)易贤兢认为,乐视是狂飙突进式的互联网扩张思维,而Vizio则是稳扎稳打的传统运作模式。收购完成之后,这两种截然不同的企业文化和管理风格势必会造成激烈碰撞,从而导致企业融合的不确定性。

此外,乐视和Vizio都是代工生产的模式,两者加起来一年超过1000万台的出货者,有利于加强对上游面板厂、代工厂的话语权。但是IHS也指出,当液晶面板供给短缺时,其电视代工厂的面板采购能力和供应链关系,便成为影响它们成功的关键因素。

能否克服这三大挑战,将直接影响乐视“硬件+内容”的商业模式能否成功复制到北美市场。当然在乐视一刻不敢懈怠的同时,国内的其他电视厂商的日子更轻松不得,因为保不准贾跃亭的故事又成了真。

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